4. Organigrama

4.1. Introducción

Una empresa es compleja, por eso requiere un ordenamiento jerárquico que especifique la función de cada miembro de la organización. Por esto se necesita una buena estructuración del organigrama, el cual indique la línea de autoridad y responsabilidad.

En definitiva, el organigrama se podría describir como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción práctica. Sobre este concepto existen muchas opiniones, pero todas son muy parecidas.  

4.2. Marco teórico

      4.2.1. Definición de organigrama

Según Ferrel, un organigrama es una representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad, relaciones de personal, comités y líneas de comunicación.

Según Enrique B. Franklin, un organigrama es una representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen

Según Jack Fleitman, un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de asesoría.

Según Simón Andrade, un organigrama es la estructura organizativa de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política, etc.

En síntesis, una definición de organigrama que se puede extraer de todos estos autores es:

El organigrama es una  representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política, etc., en la que se indica y muestra, en forma esquemática, la posición de la áreas que la integran, sus líneas de autoridad, relaciones de personal, comités permanentes, líneas de comunicación y de asesoría".

    4.2.2. Tipos de organigramas

1. Por su finalidad

- Informativo: Se llaman así porque se diseñan con objetivo de ser vistos por todo el público, es decir personas no especializadas. Por eso solo aparecen partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesores.

- Analítico: Tiene por finalidad el análisis del comportamiento organizativo, como también información que nos permite ver con más claridad el análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta, de los gastos, de remuneraciones… Sus destinatarios son personas especializadas en este ámbito.

- Formal: Un organigrama es formal cuando este representa el modelo de funcionamiento planificado de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación.

- Informal: Un organigrama es informal cuando no cuenta aún con el instrumento escrito de su aprobación.

2. Por su naturaleza:

- Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.

- Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.

- Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad.

3. Por su ámbito:

-Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico.

                    

- Específicos: Muestran de manera particular la estructura de un área determinada de la organización.

             

4. Por su contenido:

- Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y de su jerarquía. Hay que comentar que los organigramas generales e  integrales son equivalentes.

               

- Funcionales: Estos organigramas incluyen las principales funciones que tiene asignada cada miembro de la empresa, además de sus unidades y sus interrelaciones. Este tipo es muy útil para el personal y para presentarlo a la organización de manera general.

                     

- De puestos, plazas y unidades: Indican el número de plazas y puestos existentes, y también se incluye el nombre de las personas que ocupan las plazas.

                      

5. Por su presentación o disposición gráfica:

- Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular hasta y desagregan los distintos niveles jerárquicos. Son los organigrmas más utilizados en la administración.

- Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en la izquierda del todo. Los niveles jerárquicos de ordenan en forma de columnas.

                 

- Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se usa cuando hay un gran número de unidades en la base.

            

                        

- De bloque: Son parecidos a los verticales, pero con un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Esto permite que aparezcan unidades que están ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

                           

- Circulares: En este tipo de organigrama, la unidad con mayor jerarquía se establece en el centro de unos círculos concéntricos, cada uno de los cuales representan un nivel distinto de autoridad. Que decrece del centro hacia el extremo. El círculo más extenso representa el nivel jerárquico de menor autoridad. Las unidades de igual jerarquía se establecen en el mismo círculo.

                          

   4.2.3. Funciones del organigrama

Los organigramas tienen doble finalidad:

-          Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización conozcan sus características generales.

-          Es un instrumento para realizar análisis estructurales las particularidades de la organización representada.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

- Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.

- Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

- Debe contener únicamente los elementos indispensables.

4.2.4. Autores

           4.2.4.1. Henry Mintzberg:

Este es el gráfico característico de Mintzberg

Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939), es un profesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá.

 En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg concluyó que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas".

Mintzberg se ingenió una coordinación del trabajo para que una organización funcionara bien basada en 6 mecanismos de coordinación, los cuales son:

1)     La adaptación mutua: Es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, por eso la adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación. Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil.

2)     La supervisión directa: Es cuando una persona coordina dando órdenes a otros; la cual cosa se produce cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo.

3)      La estandarización del proceso de trabajo: Significa la especialización; es decir, todas esas tareas que ha de hacer una persona dentro de la empresa y la manera como debe hacerlo.

4)      La estandarización de los resultados: Significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, cada trabajador hace una parte en el proceso de producción.

5)     La estandarización de las habilidades: Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que los apliquen en el trabajo. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos y no requieren de mucha comunicación  porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que debe hacer.

6)     La estandarización de las normas: Significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho para alcanzar ese objetivo.

       

   

   4.2.4.2. F. Taylor.

Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.

Taylor es el fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo. El pensamiento que lo guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, de dinero, etc, mediante un método científico.  Afirma que "el principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Para el empleador, el máximo de prosperidad no significa la obtención de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el máximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales.

Taylor enunció 4 principios de administración científica:

1)     Estudio científico del trabajo, debe ser realizado por un equipo de      especialistas;  i el estudio consiste en crear de una oficina o servicio de métodos de trabajo. Se definirán los procesos operativos más económicos y se establecerá la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero; si el obrero obtiene esa cantidad deberá percibir un salario muy alto.

2)     Selección científica y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una selección sistemática según las aptitudes y estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo.

3)     Unión del estudio científico del trabajo y de la selección científica del trabajador, "se trata de que los obreros apliquen la ciencia" y es allí donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los obreros no quieren cambiar sus métodos y algunos diligentes se los cambian.

4)     Cooperación entre los dirigentes y los obreros; "el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros".

4.2.4.3. Henri Fayol

Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.

Henri Fayol desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas.  Henri Fayol y Taylor tenían ideas parecidas las cuales constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración.

El enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia:

-          De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros y su  preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional.  Por eso hacían tantos análisis y dividían el trabajo operario para estar mayor organizados. En este sentido, la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial).

Predominaba la atención en el trabajo que  permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT).  De esta manera buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática.

-          De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época y su preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. En este sentido, la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos).

Predominaba la atención en la estructura organizacional que permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada".

     4.2.4.4 Henri Ford

Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido sólo una educación elemental, se formó como técnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automóviles (hacia 1885), Ford se interesó por el invento y empezó a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron. No alcanzó el éxito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company.

Ford fue la persona que generó el corriente llamado “fordismo”. Este sistema supone una combinación de cadenas de mnontaje, maquinaria especializada, altos salarios y un número elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo.

El proyecto que hizo más famoso a  Ford fue llevar al mercado el coche llamado “ Ford T “(el 1 de octubre de 1908) y presentaba una gran cantidad de innovaciones.

El proyecto consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media estadounidense. Hasta entonces el automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un público muy limitado. Ford puso el automóvil al alcance de las clases medias, introduciéndolo en la era del consumo en masa. Ford también se preocupó de instaurar una publicidad masiva en Detroit, asegurándose de que en cada periódico apareciesen historias y anuncios sobre su nuevo producto.

4.3. Aplicación práctica:

• Director: Se encarga, solamente, de tomar algunas decisiones muy importantes o para hacer cambios a la empresa. Si hubiera algún problema judicial él también sería el responsable, ya que se encarga de esta.

• Gerente: Se encarga de fijar objetivos en cada área de la empresa, organizar a todos los departamentos, actividades y personas; motivar y comunicar a todos los trabajadores y hacer que se cree una atmosfera muy buena para el trabajo.

• Secretaria: Se encarga de dar apoyo con la documentación, de esta manera ni el gerente, ni el director se han de preocupar de este tema; también este departamento se encarga de anunciar los eventos que realiza la empresa y mantiene comunicado a todo el equipo de las tareas que manda el gerente o director.

• Departamento financiero: Se encarga de operar las políticas, sistemas y procedimientos necesarios para garantizar la exactitud y seguridad en la captación y registro de las operaciones financieras, presupuestales y para poder llegar a las metas de la entidad. También para dar información sobre la situación económica de la empresa, para poder tomar decisiones y para promover la eficiencia y eficacia del control de la gestión.

• Departamento de marketing: Se ocupa de estudiar el mercado, la psicología de los clientes reales y potenciales, la situación de la oferta y la demanda y las tendencias sociales para poder sacar productos que interesen a los clientes.

• Departamento de limpieza y mantenimiento: Se encarga de que toda la empresa esté limpia y ordenada para que los trabajadores y los clientes se sientan seguros y contentos. Tienen una organización muy buena y la empresa está contenta con su trabajo.

• Departamento administrativo: Se encarga de establecer y atender las comunicaciones telefónicas interiores y exteriores, velando por el buen funcionamiento de la empresa,  elabora y realiza pedidos de material, solicita los presupuestos, hace comparativas con proveedores y se encarga del material de oficina.

• I + D: Se encarga de identificar, dirigir y gestionar proyectos de investigación y desarrollo de los productos de la empresa, supervisa la ejecución de las labores de investigación, desarrollo y producción del producto y intentan innovar, con regularidad, para que hayan nuevos productos al mercado.

• Comercial: Este departamento tiene como objetivo divulgar y publicar los trabajos de investigación de Starbucks; proporcionar servicios a terceros en la comercialización de la información; y colaborar en los eventos y actividades relacionadas con la extensión y proyección de los productos.

• Diseñador: Se encarga de hacer los prototipos de los productos, básicamente de los cafés, intentando que sea atractivo a la vista del cliente, que esté limpio y que se vea con claridad la marca de la empresa.

• Coordinador de recursos humanos: Se encarga de contratar los mejores empleados, que tengan el perfil de la empresa y se adapten lo más rápido posible a la política de la esta.

• Secretaria general: Tiene unas funciones parecidas a la secretaria, pero esta está más especializada en recursos humanos, es decir, se encarga de preparar las entrevistas, informar de la demanda que hay de empleados y hacer saber lo que quiere el gerente.

CONCLUSIÓN

El organigrama de nuestra empresa es de tipo vertical, por lo tanto la comunicación es descendente, es decir que la infomación se transmite del superior al subordinado.

Aunque también se ha de comentar que todos los trabajadores tienen una buena relación con sus superiores y que si tienen algún problema o idea, tienen la suficiente confianza como para hablar con ellos.